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美罗国际:为中国直销未来开道

楼主:125072093 时间:2015-09-19 09:24:41 点击:103 回复:1
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  美罗国际:为中国直销未来开道

  现在的香港美罗国际生物集团有限公司已经兼具了实现国际化发展的基础:在实力上,注册资金1,165万元,下设4家研究院所,拥有国内外30多家分公司和众多国际国内医药、卫生、保健、微生物、生产、营销、管理等领域的杰出人才;在产品上,美罗国际研发团队由世界知名医学专家倪宗耀教授和前中国微生物学会副秘书长陈延钟先生作为核心领导,同时注重借用外脑和联合开发相结合,做到“构思一代、开发一代、预研一代”;在市场上,美罗国际已经陆续在马来西亚、美国、日本、韩国、俄罗斯、香港等16个国家和地区设立了子公司和分支机构,建立了横跨欧亚大陆庞大的市场服务网络。

  美罗国际将秉持“只为健康而存在”的宗旨,弘扬中华五千年中医养生文化,创建真菌多糖世界一流品牌。在这个过程中,美罗国际将坚持稳步发展策略,最大限度地寻求长远发展可能,“深挖洞、广积粮、缓称王。”

  第一步:坚实基础

  理性是核心。对于目前直销业的应对情况,不同的公司有不同的理解,有的公司研究制度,而美罗首先研究政策。夏励、陈湛也曾向中国直销业相关管理人员王海、马秀红等请教过一些政策方面的问题,通过对政府意图的切实了解,从而正确指导市场的合理运作。

  基于政策对直销业理性的认识,美罗国际不再只跟经销商谈梦想,而更要谈健康,“因为梦想有破灭的时候,但是追求健康是人类永恒的事业!”这个主题一是切合了母公司美罗集团的药业文化,二是让经销商变得更理性,在市场中以产品质量为首要竞争力,从而避免一些社会问题的产生。

  管理层是基础。一个公司的管理绝不是靠个人英雄主义就可以完成的,为了谋求一个更大发展的未来,美罗国际聚集了一大批来自各个岗位的管理精英。像常务副总裁狄振江、香港公司总裁叶义森、副总裁王好彬、副总裁李光、副总裁王韬然、董事长助理王柏松、著名培训师郑珂等,这些各方面的顶尖人才组成了一个相当完善而专业的领导班子。

  常务副总裁狄振江在管理方面执行力非常强,从天狮出来后已经经历过几个直销公司,提到以前他无不感慨:“以前真的是没有办法,纵使你雄心万丈,但不是势单力薄没有话语权,就是公司基础太差有力无处使。现在我们这么多有共同梦想的人聚在了一起,是我们创造一个奇迹的时候了。”

  专业求发展。中国直销乱的一个原因是不讲科学,缺乏标准,既没有严密的监理机制,也没有什么指标可以衡量。但网络本质上是有生命的,是动态的,也就是指标可以测评的。就像一个部队,配备什么样的装备就可以达到什么样的行军速度,这些都是可以量化的。从2006年11月开始,美罗国际将对公司的每个部分职责和目标进行详细量化,包括团队也必须对目标进行明确量化,并分解到各个单位具体落实。

  第二步:扭转制度

  新的管理团队进行的第一步就是调整分配制度。美罗国际原来沿袭的是一种对于起步比较有利的双轨制度,这种制度随着团队的慢慢成长,内耗也将逐渐加深,可以说是被行业验证了的一种只有现在没有将来,只能维持不能发展的制度。如果这个制度不改变,那美罗国际一切的雄心壮志都只是泡影。

  美罗国际新的管理团队将美罗的制度定位为一种国际大公司通行的制度,并结合美罗国际的实际情况进行改良。制度的变更肯定会使计酬体系发生重大变化,而这其中面临着很多人既得利益的受损以及对新制度操作的陌生。

  出于策略考虑,9月4日,公司推出了一个苛刻异常的新制度,马上在经销商中间炸开了锅。有人直接来围攻陈湛的办公室,有人打电话来威胁他,有人跑到公司总部哭诉……面对这一切,其实最痛苦的是董事长夏励和总裁于智慧夫妇,但既然选择了梦想,就必须坚持。

  9月4日的苛刻制度只是他们的投石问路,在遭到激烈反应之后的9月26日,管理层感觉时机已到,一举推出了一个更具可行性,对原经销商更为照顾的奖金制度。这时候经销商们才明白公司的用心良苦。最终,管理层都非常惊喜的是,几乎有55%的老人都留了下来,愿意和公司一起期待一个崭新的未来。而他们原来认为,“只要有10%的人留下就可以以此为基础开创未来!”

  新制度的推行不但是确立公司日后运行的基础,也是对原有经销商队伍的一次彻底清理,为公司的进一步发展统一了思路,扫清了道路。

  第三步:吸引有共同追求的人

  乱世出英雄,而英雄出自于沉下心来思考的一群人。人的急功近利是非常正常的事,但作为一个具有长远发展的行业,必须要有一波人先理智起来,不断反思,利用非同寻常的耐心和毅力来打造一个可供借鉴的规范模式。

  陈湛一直强调,中国直销业必须要冷静,政府、老板、团队都要冷静。在美罗国际变革期间,有个来自广西来宾的大网头来找他,号称自己有10几万的团队,想“归顺”美罗国际。陈湛请他吃了饭,却直接拒绝了他的要求,因为陈湛自己都对这样的团队的可塑性大打问号。他在天狮时就深有感受。当时杨玉勇来跟天狮谈条件,说:“我们团队这么多人,放在哪里杀伤力都是很强的!”陈湛当时深表怀疑,甚至拒绝到他们系统讲课。后来果不其然,杨玉勇的阳光系统的“杀伤力”超强,不但使天狮品牌和名誉受到严重伤害,至今仍遗祸无穷。

  “唱什么歌,就有什么样的听众;演什么戏,就有什么样的观众。”陈湛说,“我们并不需要全世界人都来做美罗国际,而是需要认可公司操作方式和文化的人,需要同我们一样在真正思考和积极反思的人。如果哪一家企业倒闭了我们把它的人全部接收了过来,那么等待我们的也就是倒闭。”

  第四步:打造可复制的规范系统

  一个完善的直销体系必须包括以下几个要素——供应系统(管理者)、培训教育系统(系统)、领导人团队和业务员。在这个开放的体系里各个环节都是平等的,有着明确分工的。供应商的任务是搭建平台并营造良好的发展环境,放权给系统进行队伍建设和文化培养;系统本身不是一个盈利组织,而是一个可复制的模式。陈湛认为,供应商能做的事情各个行业都一样,对于直销,真正核心的不是公司与公司之间的竞争,而是系统与系统的竞争。

  陈湛现在也是公司、团队两肩挑。但他的不同是并不带团队,只是负责团队的管理培训。作为一个有17年直销经验的专业直销人和培训师,他的最大优势就是在市场拓展和团队管理上,因此他直接管理团队是最切实际的选择。而为什么又要做CEO?是因为自己如果只站在经销商的角度,那和供应商就处在一个相互对立的位置,很难有话语权为经销商谋取到必须的服务。陈湛就是想自己作为连接供应商和经销商的纽带,他一方面代表供应商的决策,一方面又非常理解经销商的需求。这样的角色可以充分实现他对直销的理解,避免运行中的横生枝节。

  美罗国际经历巨变,经销商来源渠道众多,虽然有这么多人愿意跟随,但是大家的操作方法却不一定适应现在的公司思路。于是,建立一套统一的培训方式,构建一个完善的可复制模式就成了当务之急。陈湛的想法是,在美罗国际再次建立一个成功系统,引进和完善自己在安利和天狮17年系统管理经验,引导大家走上一个成功的快速通道。

  美罗成功系统将于11月中旬在大连正式开始运作,这是美罗国际改变后的一个标志性起点,一个规范化运作的时代已经拉开了帷幕。
作者 :销升客直销家园网 时间:2016-03-19 15:40:43
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