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“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由

楼主:xiaozhu909 时间:2013-08-25 12:16:00 点击:2046 回复:1
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  中粮集团,这是个与新中国共同成长的国有企业品牌,其资历与深厚的资金背景自不必说。从最初的粮油食品贸易公司 发展成为今天中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商,可以说,中粮集团是国内涉及多产业的企业巨无 霸,也是唯一在农业产业链条中最具话语权的企业。中粮就像一艘航空母舰的旗舰,带领着众多企业舰船航行于商业领 域。不过,这个以打造全产业链产品为目标的国有企业,在国内商界也有很多的问题。下面我们就来集中分析中粮集团 的产业优势与问题。

  中粮集团由于有强大的资金背景,加上银行大力支持,以及政府的补贴,让该企业拥有民营企业无法比拟的商业优势。 可以说,中粮几乎从来不存在缺钱的问题,也没有任何国际资本大鳄能够撬动这个巨无霸。除非是该集团有意为之,否 则想空降一些具有话语权的股东进来几乎是不可能的。

  因为该企业有足够的资本,所以也就衍生出一些问题,而问题恰恰是在近几年才显得更为严重。2008年以后,国内诸多 具有潜力的企业出现了资金问题。在国际金融危机爆发以前,中粮已经并购了一些企业。但在2008年以后,中粮集团加 快了企业并购的步伐,并购了一系列在各行业比较有竞争力的企业。

  在2008年以后的并购中,“五谷道场”方便面的并购属于大戏的开端,此后就开始了中粮密集的并购大战。2005年,“ 五谷道场”品牌建立。其企业的领头人王中旺可以说是近年来快速运作资本的典型人物。他先在1999年合资建立中旺食 品有限公司,其后创建了“一碗香”的低端品牌优势,使得2002年的销售收入超过5亿元。2003年,与康师傅合作成立三 太子实业有限公司。康师傅当时的目的,是想利用王中旺的低端领域优势,逐步打击竞争对手。

  但王中旺却有着自己的算盘。逐步做大的他已经不满足在低端市场发展,他也想在中高端的市场分一杯羹。与康师傅的 合作,就是想利用康师傅的资金与资源迅速熟悉并进入中高端市场。在康师傅看来,这相当于反戈一击,所以两个合作 者的分歧越来越大,不得不在一年后分道扬镳,而王中旺的代价是把自己的低端市场直接拱手让出。

  但对他而言,王中旺一切已经不能回头。所以他加强了其进入中高端市场的决心,决心发展以“非油炸”为卖点的中高 端方便面市场。2005年,在“非油炸”方便面获得专业资格认证后,一切整装待发。但这个时候,王中旺由于前期投入 较大,手里资金已经十分有限。

  不过,王中旺的资金腾挪之计起了作用。他利用一些偏僻地区需要投资拉动的现实为由,争取了政府的最大优惠和银行 的支持。在2005年的下半年,“五谷道场”横空出世,“五谷道场”仅在央视的先期广告费用就花了近1亿,不过这里面 很大部分由代理公司垫付,因此王中旺可以腾出手来把资金用于建设生产线和在全国重点城市铺货。
  为了能够尽快把企业做大,王中旺对于生产基地、销售、广告等诸多环节都以赊账的形式发展,重点将资金用在了生产 线上。另外,由于该方便面的口号是“拒绝油炸,还我健康”,触动了国内方便面几大巨头的紧张神经,原本已经是相 对饱和并制衡的竞争环境被“五谷道场”打破。

  因此这时候“五谷道场”成了“众矢之的”。其他产业巨头在2006年上半年损失惨重,而五谷道场则以每月30%的速度增 长。巨大的市场压力把众多方便面巨头逼迫到了一条战线。在“五谷道场”生产、渠道、销售等还没有稳固的前提下, 其竞争对手搞了一个“方便面安全调查”并发布消息称非油炸与油炸方便面并无本质区别,这样就减弱了其优势带来的 影响。

  其实这样并不足以搞垮“五谷道场”,但王中旺在没有夯实产业基础与销售渠道的前提下盲目扩张,一下子由十几条生 产线增长到38条生产线,顿时绷紧了五谷道场的资金链。这样导致“五谷道场”快速由盛转衰。实际上,非油炸方便面 确实有市场,但市场在完成最初需求后,需要有一个渐进发展的过程。而王中旺想要快速占领方便面六成以上的市场本 身就是一种急功近利。恰逢他在扩张的时候正赶上全球经济大萧条,其腾挪资金难度加大,再加上行业中树敌太多,加 大了其发展的压力。

  而非油炸方便面的生产线以及原料都比油炸方便面成本高,为了占领市场,“非油炸”价格又不能定得太高,多加的生 产线使得产能过剩,最终整个资金链开始断裂。这个用了6年发展的企业大厦却在不到两年的时间内快速倾塌。
  从表面上来看,“五谷道场”是因为缺乏资金,但实际上是由于企业发展过快,错误估计了市场的容量,最终让企业崩 塌。而就在这个时候,中粮集团适时出现了。中粮以前也试图做方便面,但却没有成功。眼看着在方便面三大巨头之外 ,快速崛起一个极具行业竞争力的“五谷道场”,这样的诱惑是很大的。

  于是中粮由2008年开始有意并购,到破产重组后的介入,花了不到一年时间。应该说这对中粮集团来说是一个较为上算 的重组行为。因为如果该企业尚未破产中粮就选择介入,那么代价可能更高。如此还不如等破产再介入,无非就是偿还 债务而已。应该说,中粮介入的时机还是很不错。在偿还债务的同时,优先与原债权人继续合作,这样就不需要重新构 建销售渠道。在中粮入主后,其他企业巨头压力倍增。单从中粮加入“五谷道场”这个案例来看,还算比较成功,以较 小的代价换来较高的市场前景。也许短期回报率不高,但在中粮的相关产业链构建上还是十分有利的。

  有了“五谷道场”的成功并购,中粮随后的投资并购就加快了速度。2009年,中粮随后投入177亿元建立生猪产业基地, 40亿建立粮油产业基地,5亿元整合丰原生化进入生物领域,推出“悦活”果汁,20亿元投入新疆林果业,收购海外葡萄 酒庄,收购万威客食品有限公司,联合厚朴基金并购“蒙牛”,这一系列的并购,都标志着中粮进入了大踏步资本扩张 的时代。而利用后危机时代的背景加速拓展自有产业,并同时收购优质品牌企业,这是很正确的。

  不过在并购企业之后,中粮在后续的整合方面却显得力不从心。比如,在重组“五谷道场”之后,该品牌并没有按照既 定的步调在市场上占领优势。其实这个时候的市场大环境已经和以前不同了。在后危机时代,食品安全问题甚嚣尘上, 其实正是重拾品牌信誉的好机会。但中粮没有把握时机,没有抓住“非油炸”以及中粮在原料供应方面的优势进行市场 营销策略。

  其实低调夯实基础没有错,但如果不能抓住时机凸显优势,时间长了就很可能把品牌做成一潭死水,而“五谷道场”的 发展趋势恰恰就是这样。

  对“蒙牛”的收购也有同样的问题,在收购后,承诺“三年不干预内部管理”这本身就有很多潜在的问题。第一,“蒙 牛”原创始团队在企业内继续努力维护品牌形象的动力不足。在“蒙牛”一个个危机过后,并没有采取积极的措施。第 二,在这三年时间内,给了原来创始团队一个运用蒙牛资源的机会。在没有监督的前提下,如果有什么不利于“蒙牛” 发展的事情发生,也无法阻止。而事实上,随着蒙牛原团队的逐步离开,“蒙牛”又出现了新的竞争对手——现代牧业 ,而这个竞争对手又与“蒙牛”曾有着千丝万缕的关系。这不得不说是中粮的失策。

  虽说中粮将多家企业收入囊中,但从该企业2008~2010年的财务报表中,我们可以看到潜在的问题。2008年公司资产总 额1305.86亿元,公司实现营业收入1012.08亿元,利润总额75.83亿元,净利润61.7亿元,母公司获净利润34.8亿元,净 资产收益率11.43%,资产负债率58.67%。2009年总资产1785亿元,利润总额82.08亿元,净利润64.82亿元,母公司获净 利42.95亿元,净资产收益率9.07%,资产负债率59.97%。2010年总资产2326亿元,营业收入1346.56亿元,利润总额 91.33亿元,净利润72.68亿元,母公司获净利54.17亿元,净资产收益率9.2%,资产负债率66.02%。这里面包括政府补贴 。也就是说,如果把政府补贴去掉,实际利润率更低。2008年到2010年总资产翻了近一倍,但净资产收益率由11.43%降 到9.2%,资产负债率却由58.67%上升到66.02%。

  对于一个资产数千亿元的企业帝国来说,其实已经说明其盈利模式的低效率。

  从以上的并购案例以及财务数据方面,我们可以看到中粮面临的问题总结起来有以下几个方面。第一,虽然说中粮集团 属于以整合产业链为目标的企业,但是,从中粮的运作中我们能够看到,中粮虽然涉及多个产业,并已经具备了产业链 优势,但却并没有把众多企业有效结合,整合成为具有产业链条优势的企业集团。

  我们可以把中粮与新希望这两个企业相比较。新希望的发展是先夯实产业链的各个连接点,把整个链条掌控之后,再将 旗下企业以高效率整合在一起,这样最终出来的效果就是比同行业更具价格竞争优势,成本可以控制到极低。而中粮的 企业虽然也涉及同一产业链条,但却各自为政,各自为战,形成了各个企业自由发展的态势,切断了原本具有的产业优 势。

  第二,大量的并购行动虽然将一些优质企业收入囊中,但没有在后续接管方面下功夫,导致企业失去竞争力的问题没及 时处理,继续失去市场。而在并购企业的时候没有具体的方向性,多而杂的企业加大了集中整合产业资源的难度。让原 本可以高效结合优势的企业没有成功对接,反而加重了中粮的负担。

  第三,由于中粮的国企性质,导致企业不缺钱,这虽然是优势,但也容易造成企业缺乏忧患意识。从“五谷道场”“蒙 牛”等被收购后的后续发展就可以看得出来。当企业没有危机感的时候,往往也就没有竞争的动力,从而慢慢失去市场 。
  总之,由于这些原因的汇集,导致了中粮集团这个巨型舰队出现了问题。也许很多问题都是潜在的,但危机往往也是从 小处开始的。在企业发展过程中,选择覆盖产业链还是整合产业链,形成企业优势哪个是本哪个是末,一定要搞清楚。 多元化发展本身没错,但多元化没有有效整合就是一盘散沙。企业越大,效率越低,负担也就越重。

  回过头来我们看中粮集团与“五谷道场”,虽然规模大小不同,但对于企业发展的做法却如出一辙,一样只注重量,不 注重质,一样有急功近利的思想,一样对于产业发展判断缺乏协调统一的整合。因此我们可以看到,企业的发展不管大 还是小,都有类同之处。也许在这些企业发展的弊端交错中也会给大家带来启迪。
作者 :蜀海天使 时间:2013-08-26 18:37:22
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